10月13日，有媒体援引某电视节目报道称，蒙牛、伊利、光明这国内三大乳业巨头相关负责人承认，此次受到“问题奶粉”事件影响合计损失超过2.5亿元。其中光明乳业液态奶损失0.24亿元。
翌日，光明、伊利纷纷紧急发布《澄清公告》。光明乳业的《澄清公告》称：“截至目前，本公司未向任何媒体披露具体损失数据。”
10月16日，光明食品集团董事长王宗南在上海向《中国经济周刊》表示：“受到奶粉事件影响，整个光明食品集团的全部经济损失至今仍然难以估量，但截至目前仍未向外界披露过任何有关损失方面的消息。”
在谈及为何至今未能披露损失时，王宗南向《中国经济周刊》坦言：“有关损失的问题应该不会很快披露，还是需要要过一段时间的，原因是一些库存的奶粉还在检测过程中。”
据了解，光明方面正在就“库存奶粉”三聚氰胺是否超过限量值进行检测，如果检出将作出销毁并把其计入损失，如未检出将正常供应市场而不计入损失。
2006年，通过上海国资重组而诞生的光明食品集团是目前国内最大的食品产业集团之一，旗下拥有包括光明乳业在内的四大上市公司，以及光明、大白兔、冠生园、梅林、正广和等十多个著名品牌。
而在此次问题奶粉引发的乳业危机中，光明集团旗下光明乳业和冠生园两家子公司受到了比较大的冲击。那么，此次光明食品集团受问题奶粉事件所累，旗下冠生园和光明乳业公司的损失究竟多大呢？
集团内两大品牌受重创
9月18日，国家质检总局公布了全国液态奶三聚氰胺专项监督检查结果。光明乳业被抽查了93批次的产品，6批次检出三聚氰胺。仅仅三天之后，9月21日，新加坡农粮及兽医局宣布在一批冠生园集团生产的“大白兔奶糖”验出含有三聚氰胺。
10月15日，冠生园集团总经理翁懋接受《中国经济周刊》采访时坦言：“大白兔奶糖由于问题原料奶粉事件的影响，从9月26日之后已经全部下架，这对于冠生园来说是一次从来没有过的巨大冲击。”但翁懋并不愿意向记者透露已经损失的情况，仅表示损失“肯定比较大”。
记者在调查中了解到，在国庆长假期间，仅在上海第一食品商店一个门店，大白兔奶糖销售额的损失就达8万元。而在长达二十天的禁售期内，大白兔奶糖在全球的千百家销售网点都采取了下架停售的方式处理。
一位行业知情人士向记者透露，由于大白兔奶糖是一个已经有五、六十年头的老牌子，产品已经出口到东南亚、欧美等国家地区。1972年，周恩来总理曾将大白兔奶糖作为礼品赠送给美国总统尼克松，国际知名度很高。受到问题奶粉事件影响直接损失可以计算，但其信誉及其无形资产的损失是无法估量的。
据记者在采访中了解到，受到问题奶粉事件的影响，冠生园公司不但在盈利方面遭受一定的损失，此外，该事件也可能对其未来的海外资本市场运作产生负面影响。
一位不愿意透露姓名的冠生园员工向《中国经济周刊》表示，今年初冠生园已经与国内某知名资本机构结成战略伙伴谋求在海外上市，而由于受到此次大白兔奶糖事件，这个战略部署似乎很难在短期内实现了。因为有媒体报道，在海外一些地方出现了抵制大白兔奶糖的事件，信誉的恢复需要相当一段时间。
利润下降、成本增加 冠生园集团因非上市公司，其内部真实财务无义务向外披露。与之相比，同为光明食品集团旗下的光明乳业，其损失情况似乎较为沉重。
光明乳业的财报显示，今年上半年光明乳业的营业利润是负617万元。这意味着上半年的主营业务其实处于亏损状态。值得注意的是，由于受到问题奶粉事件的冲击，光明乳业的第三季度业绩亦不容乐观。
10月13日，光明乳业发布了第三季度预亏公告称，“根据公司财务部门依据目前的经营状况及相关会计准则的初步预测，2008年第三季度公司归属于母公司所有者的净利润为负值。”
记者在采访中了解到，一些投资者不仅仅对此次问题奶粉事件可能对光明乳业的销售及其盈利前景表示担忧，同时还认为，如果在未来相当长的时间内，公司动用相当人力、物力和精力排查三聚氰胺将增加公司的营运成本，致使利润出现下滑，投资者利益受损。
10月15日，上海市质量技术监管局副局长郑光辉向记者透露：“目前由政府主导驻厂监管是特殊时期的特殊监管方式，不会变成长期的监管方式。长期的监管方式也就是我们说的常态监管方式，首先要让所有的生产企业承担社会责任。”
郑光辉还表示：“增加检测项目，对于企业来说肯定要增加生产成本，但是对于企业来说对于这类问题应该放在非常次要的位置，首先它提供的产品要对社会、对公众、对消费者负责，保证提供的食品质量安全。”
王宗南董事长向《中国经济周刊》坦言：“驻厂监管是政府采取的一个非常规的措施，但日后我们一定会建立一套内部措施，在我们集团看来，即使增加成本也在所不惜。未来，光明食品集团一定会从这次事件中吸取教训，建立长效机制，从原辅料的采购、检测、生产加工、物流配送、分销、零售全过程加强管理，做好标准化。”
一位熟悉乳制品行业的分析师向记者表示：“在未来，像光明乳业、冠生园这样的企业所要面对的问题是双重的，一方面是由于产品周期下滑、行业竞争加剧和问题奶事件所综合引起的销售不振，另一方面来自于政府监管部门要求其对乳制品采集、加工过程加大检测的力度，这些势必在很大程度上会长期影响公司利润和股东收益。”
多发事件与光明“轻资产战略”有关？ 1995年开始，光明乳业准备从上海开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，但一直步履维艰。2001年，为了加快全国扩张攻城略地的步伐，当时光明乳业董事长王佳芬邀请了麦肯锡公司做战略顾问。
在当时，麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，其核心是光明乳业需要减少自身在全国的固定资产投资，而应该通过输出管理、技术和品牌获取利润，专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
事实上，这种“外包”发展模式的弊端在此后一系列事件中暴露无遗。2005年，发生了郑州光明“回炉奶”事件、浙江光明“早产奶”事件引发全国热议。而此次问题奶事件被检出三聚氰胺的批次主要涉及江西光明、北京光明、武汉光明等非上海本地的光明子公司或合资公司。
记者在采访中了解到，之所以问题事件很容易发生在光明在全国的子公司和合资公司，主要是由于“轻资产战略”的引导之下，在这些公司没有能像光明上海本部基地那样建立起可高度控制的奶牛养殖组织，致使收奶环节出现了漏洞。
“上海至今没有发生杀牛倒奶事件，”上海市食品药品监督管理局副局长谢敏强向《中国经济周刊》表示：“反思一下就能发现，这次三聚氰胺的事件跟我们奶牛养殖的组织化程度不高有关。恰恰在这点上，上海走在全国的前面。”
据了解，上海从2006年开始已经关停了所有的收奶站，目前上海109个牧场全部是规模化养殖和规范化养殖，基于这一先进的管理体系，所以产品污染缘自奶农的安全问题在上海没有发生。
事实上，如何在全国建立高组织化的奶牛养殖的体制，是摆在光明乳业负责人面前的难题。在未来，受到此次问题奶事件的影响下光明“轻资产战略”会终止？会强化？抑或另寻出路？
