目前，我国的医疗卫生行业进入了一个发展较快的时期。在这一波重新洗牌的较量中，各级医院各显神通，希望在未来的医疗市场中占据一席之地。而近年来，随着卫生政策的调整，三级医院的整体实力不断提升，综合优势突出;一级医院面向社区,作用和地位不断提高。 与之相对应的是，由于受到三级医院和一级医院的双重挤压，不少二级医院的发展不容乐观，已处于夹缝中求生存的困境——优质资源向三级医院集中，对二级医院的财政补贴一年不如一年；患者就医时认为小病没必要去二级医院，大病又信不过他们。
冷酷的现实逼得二级医院不得不绝地反击。那么，二级医院到底出路何在？其实，当前二级医院要想谋得生存与发展的机会，必须认清形势，明确自身的准确定位，再采取对应的战略。
定位1：基础不好的二级医院
战略：转型为社区卫生服务中心
“小病在社区、大病到医院、康复回社区”将成为今后百姓的主流看病模式。截至2005年底，全国95％的地级以上城市、86％的市辖区开展了社区卫生服务，一些有条件的县级市也进行了相关探索。2006年8月，北京市通过了《关于加快发展社区卫生服务的意见》，市卫生局有关负责人表示，现有二级医院要在区域卫生规划指导下，逐步向社区卫生服务中心、特色专科医院或以老年病、慢性病康复治疗为主的医院转型，部分综合服务能力较强的可以发展为区域医疗中心。
实际上，政府推动社区医疗建设，如果一味靠新建社区医疗服务站、区域医疗服务中心，既显得浪费，也没有必要。如将二级医院转入社区体系，确是对现有医疗资源的合理整合。对一些基础不太好的二级医院特别是二级乙等医院来说，虽然转型为社区服务中心是个很艰难、很痛苦的抉择，但这或许是山穷水尽时可以找到的一条柳暗花明的活路。
定位2：基础较好的二级医院
战略：努力向三级医院靠拢
对医院进行全面升级，按三级医院的标准来要求自己，竭力向三级乙等医院目标冲刺，这或许是那些基础较好的二级甲等医院的最佳选择。
鉴于规模和实力，二级医院无法全方位跟三级医院一比高下，故应积极寻找本院发展的突破口，努力向三级医院靠拢。首先要加大各型管理人才培养的步伐。鉴于二级医院要在短时间内引进具有MBA等背景的职业管理者不太现实，故应在短期内加快医院管理层各级管理人员的充电、换血，并针对本院的管理现状，采取缺什么，补什么，有的放矢地送出去请进来，以此确保医院管理人员素质和能力的不断提高。其次要加快技术人才培养及技术品牌培育，建立起医院可持续发展的长效机制。再次是要培育先进的医院文化，提高医院的知名度、美誉度，提升医院的公信力，美化医院的社会形象。
定位3：实力中等的二级医院
战略：大专科，小综合
由于二级医院的综合能力不及三级医院，只有先从少数专科入手，坚持“大专科，小综合”的战略，才能寻求突破。对于那些实力中等的二级医院来说，专科化发展不失为一条值得探索的道路。现代医疗技术发展迅速，专科化程度越高，则专业技术水平也越高。实施“专科化”战略，并不是仅仅对某专科稍加发展与提高，而是瞄准市场快速、超常规发展。
“小综合”就是要整合原有科室规模，重新配置医疗资源，“大专科”就是要瞄准市场，发展有本院特色的科室。发展大专科，风险很大，需要有第一个吃螃蟹的勇气，更要有先谋而后动的策略。
在发展专科前，二级医院首先要作详细的市场调研，分析市场需求，详细了解当地某类专科患者的市场容量；其次，要分析该专科在本院的现状及人员配置；再次，需要分析周边医院该专科的发展状况，是否有乘虚而入的契机。只有做到知己知彼，专科的发展才会步入良性发展的轨道，进而驶上高速发展的快车道。
定位4：部分条件许可的二级医院
战略：谋求集团化发展
国内的公立医疗机构，或出于政府改革的试点，或出于自发的市场前瞻，十几年来也形成了不少医疗集团。对集团化这根链条各端的医疗机构而言，均可借其来获得市场份额的扩大、品牌影响力的提升。因此，对于那些条件许可的二级医院，集团化发展不失为一种适宜的运营模式。
松散型
如以三甲医院北京朝阳医院为核心的北京朝阳医院集团，实行技术合作、优势互补、资源共享、利益分成，成员单位仍是独立法人。这种形式的合作以形式联合为主，操作相对容易，短期有一定的影响力，但长期往往会流于形式，过于松散而使管理难度增大。因为这种集团并未变动其原有的组织体系和运作机制，更没有真正触及医院的产权制度和内部运行机制的改革。
指导型
该模式成员间以某些专科为发展重点，指导医院通过派遣专家及输送一定技术，帮助被指导医院建立联合病房、设立专科、开通远程会诊。这种模式提高双方在本区域的知名度，可提升被指导医院的技术水平，增加一些病人数。另一方面，该模式只触及到技术层面的合作，合作双方虽能互惠互利，但所得的效益十分有限。因其仅触及到皮毛未伤筋动骨无法使被指导医院“旧貌换新颜”，很难会成为今后二级医院转换的重点与热点，最多只能是合作的点缀与不得已而为之的策略。
托管型
如上海仁济医院医疗集团，实行标准化管理，由集团旗下的医院管理公司为集团所属医院输送职业化的医院管理人才，不改变被托管方的产权性质。我国公立医院的委托管理是近年来发展迅速的一种经营权与所有权分离的医院管理模式。托管后的医院涉及医院发展战略、人力资源管理、业务组合和医院文化建设等诸多方面的调整。
医院托管方式主要追求双方的互利性。被托方主要期望输入先进的管理方式和先进医疗服务技术，进一步提升医疗服务水平和综合实力，奠定在本区域内的龙头医院地位；而受托方则期望扩大医疗市场的覆盖面，同时分流部分管理和医疗人才，使医院的人才各尽所能，且提升医院的整体形象。
但这种托管模式在文化整合方面困难重重。医院文化的重要性不言而喻，医院文化管理是管理创新的重要内容。现代化医院的文化管理，是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观和使命感，形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境，培育一种能够确保医院业绩不断提高、积极推动组织变革和长远发展的医院文化。因此，如要使托管能够成功，最大限度地减少过程中的摩擦与冲突，就要大力推进医院文化建设。同时，如何在管理上整合也是个现实问题。如果一个受托管医院，受、被托方两套班子，出现这种严重的双头管理的局面，那想搞好医院可能比登天还难。
控股型
如南京鼓楼医院医疗集团旗下的宿迁市人民医院，已通过产权置换，总院给予强有力的技术支撑及人才输入以及先进管理理念的导入。这是一种很彻底的集团化运作方式。
从长远看，公立医院的集团化必然要涉及产权，但现阶段产权改革的条件尚不成熟，尤其是近年来国家医改的思路早已显现出产权置换暂缓的倾向。而组建如不涉及资产重组和管理体制的创新，往往难以真正推动医院内部运行机制的改革，人浮于事，管理低效不可避免。而且，该种形式的集团化则有可能会进一步加剧医疗市场的垄断，导致医疗服务效率的下降，外部评价也是贬多于褒。
对于那些条件许可的二级医院来说，谋求集团化发展可能是当前形势下借助外力的适宜方式，但选择何种模式则需要根据自身的条件谨慎选择。
